В корпоративном развитии давно считается нормой начинать с запроса самого руководителя. Но свежие данные показывают: собственного взгляда на свои зоны роста уже недостаточно.
Человек формулирует, над чем хочет работать: уверенностью, делегированием, стрессоустойчивостью, сложными разговорами, управлением временем. От этого запроса затем строится индивидуальный план развития, подбирают обучение или работу с executive-коучем.
Однако один из наиболее интересных выводов TalentSmartEQ 2026 State of EQ Report показывает, насколько сильно собственное представление руководителя о точке развития может расходиться с тем, что видят окружающие.
руководителей видят свою точку развития иначе, чем окружающие.
У 45% лидеров вообще нет пересечения между поведением, которое они сами хотят улучшить,
и поведением, которое окружающие считают ограничивающим их эффективность.
То есть почти каждый второй руководитель может вполне осознанно работать над собой, но выбирать не ту точку, которая сильнее всего влияет на его эффективность в глазах команды и коллег.
Руководитель смотрит на себя изнутри. Команда — по последствиям его поведения
Исследователи обнаружили ещё одну закономерность. Сами лидеры чаще выбирают для развития поведение, связанное с собой и собственной эффективностью. Окружающие чаще указывают на то, как руководитель взаимодействует с людьми и какой эффект его поведение создаёт для команды, доверия и общего результата.
Руководитель считает, что ему нужно стать увереннее. Команда ждёт, что он начнёт лучше слушать.
Руководитель хочет быстрее принимать решения. Команда хочет получить больше пространства для собственных решений.
Руководитель работает над стрессоустойчивостью. Люди рядом замечают прежде всего то, как его напряжение влияет на атмосферу и качество взаимодействия.
При этом нельзя сказать, что одна из сторон ошибается. Скорее речь идёт о разных точках наблюдения. Для самого человека развитие часто связано с тем, что даётся ему трудно. Для команды важнее другое: каково рядом с этим руководителем работать.
- Можно ли принимать решения самостоятельно?
- Можно ли открыто не соглашаться?
- Понятно ли, чего от людей ждут?
- Как руководитель ведёт себя под давлением?
- Помогает ли он команде действовать или невольно создаёт дополнительную зависимость от себя?
Именно поэтому чем выше управленческий уровень, тем сложнее свести развитие к одному недостающему навыку. Руководитель может хорошо знать модель делегирования и продолжать перепроверять каждое решение. Владеть инструментами обратной связи и избегать неприятных разговоров. Понимать ценность самостоятельности команды и первым давать готовый ответ на каждой встрече.
Проблема в таких случаях находится уже не в знании инструмента, а в реальном поведении.
Что это меняет для HR и L&D
Для системы развития возникает практический вопрос: на основании чего определять точку развития руководителя?
Только его собственного запроса становится мало. Нужна более объёмная картина:
- собственный запрос руководителя;
- обратная связь команды и коллег;
- ожидания от его роли;
- текущая бизнес-задача;
- наблюдаемое управленческое поведение;
- при необходимости — данные 360 или другой многосторонней оценки.
Смысл такого подхода не в том, чтобы доказать руководителю, что он неправильно оценивает себя.
Задача другая: не потратить время на развитие того, что мало влияет на реальную эффективность лидера и его команды.
Что это меняет для executive coaching
Для executive-коучинга этот вывод особенно важен. Запрос клиента остаётся основой работы. Но в корпоративной среде руководитель существует внутри конкретной системы: у него есть команда, бизнес-цели, роль, ожидания организации и последствия его решений для других людей.
Поэтому первоначальный запрос иногда становится только точкой входа.
Например, руководитель может прийти с формулировкой: «Хочу лучше делегировать».
При дальнейшем исследовании выясняется, что сам механизм делегирования ему хорошо знаком. Основная сложность возникает позже: он не доверяет решениям команды, начинает перепроверять работу, вмешивается и в итоге возвращает задачи себе.
«Как мне лучше делегировать?»
↓
«Что в моём поведении мешает людям рядом со мной брать больше ответственности?»
Такая формулировка уже связывает индивидуальное развитие с управленческим и бизнес-контекстом.
Развитие лидеров становится менее «внутренним»
TalentSmartEQ описывает более широкий сдвиг в развитии лидерства. Если раньше основной фокус был на наборе лидерских компетенций, сегодня в центре внимания оказывается сочетание человеческих навыков, которые помогают руководителю сохранять эффективность в технологичной, быстро меняющейся и неопределённой среде.
Важны уже не только навыки самого лидера, но и его способность:
- действовать под давлением;
- понимать влияние собственного поведения;
- создавать доверие и согласованность внутри команды.
Особенно заметным этот сдвиг становится на фоне развития искусственного интеллекта. Получить информацию становится проще. ИИ уже способен объяснить модель делегирования, предложить структуру сложного разговора, помочь подготовить вопросы к встрече или разобрать управленческую ситуацию.
Но знание того, как правильно действовать, ещё не означает изменения реального поведения.
Именно поэтому ценность развития всё больше смещается от передачи знаний к работе с тем, как руководитель действует в реальных ситуациях и какой эффект создаёт для людей вокруг себя.
От «что я хочу развить» к «что должно измениться вокруг меня»
Один из главных выводов исследования TalentSmartEQ можно сформулировать так: развитие лидера постепенно смещается от вопроса «Что я хочу в себе улучшить?» к вопросу «Какое моё поведение сегодня сильнее всего влияет на эффективность людей вокруг меня?»
Это не отменяет личный запрос руководителя. Но делает его одной из нескольких точек зрения.
И, возможно, к привычному вопросу «Над чем вы хотите поработать?» в корпоративном развитии всё чаще стоит добавлять ещё один: «Что должно измениться в работе вашей команды, если это развитие действительно даст результат?»
Опираться только на самооценку руководителя рискованно. Почти в половине случаев она расходится с тем, что видят окружающие. Поэтому для развития важна не только внутренняя картина, но и внешняя: реакция команды, бизнес-задачи и наблюдаемые действия. Главный ориентир — не абстрактный навык, а реальная отдача для людей рядом.
В статье использованы данные TalentSmartEQ 2026 State of EQ Report:
опрос специалистов в области лидерства, HR и L&D и данные многосторонней оценки руководителей.
