Запуская корпоративный менторинг, HR уже на старте задаются вопросом:
«Где мы найдем менторов среди руководителей? Они и так работают 24/7. Если предложить им еще одну роль, они откажутся».
Такое опасение понятно. Но в нем есть риск: решить за руководителей, не спросив их мнения.
Практика показывает, что многие опытные руководители готовы становиться менторами. Им важно передавать накопленный опыт, влиять на развитие других и быть востребованными не только в пределах своей команды.
Исследования также подтверждают: мотивация ментора редко сводится к одному фактору. В ней сочетаются множество факторов: желание помогать, осмысливать собственный путь, укреплять профессиональную идентичность, развивать лидерские навыки и расширять влияние внутри организации.
Чтобы разобраться в природе этой готовности, рассмотрим самые частые стереотипы, которые мешают запуску программ наставничества.
Миф 1. Руководители слишком заняты для менторинга
Занятость действительно влияет на решение участвовать. Но это не всегда главный барьер.
Фраза «у меня нет времени» может означать:
- я не понимаю, что именно от меня ожидают;
- я не знаю, сколько времени займет программа;
- я не уверен, что менти будет подготовлен;
- я не вижу результата своего участия;
- я опасаюсь, что получу еще одну ответственность без поддержки.
В таком случае проблема не только в календаре. Она в том, как организована и представлена роль.
Руководитель гораздо легче соглашается, когда ему четко объясняют:
- какую задачу решает программа;
- почему приглашают именно его;
- кому будет полезен его опыт;
- сколько встреч предполагается;
- какую поддержку он получит;
- где заканчивается его ответственность.
Поэтому вопрос для HR лучше формулировать не так:
«Как убедить занятого руководителя найти время?»
А так:
«Достаточно ли понятно и профессионально мы предлагаем ему эту роль?»
Миф 2. Менторство нужно только менти
Иногда менторство воспринимают как одностороннюю передачу опыта: руководитель отдает знания, а молодой сотрудник только получает. Но по-настоящему сильные менторские отношения строятся на взаимном обмене.
Объясняя свои решения другому человеку, руководитель начинает лучше понимать собственный способ мышления. Ему приходится отделять действительно важные принципы от привычных действий, которые раньше выполнялись почти автоматически.
Менторство помогает руководителю:
- осмыслить накопленный опыт;
- улучшить навыки слушания и обратной связи;
- научиться развивать человека, не решая все за него;
- увидеть, чем живут сотрудники вне его непосредственной команды;
- лучше понимать новые поколения и другие функции;
- расширять профессиональные связи;
- укреплять репутацию человека, который умеет растить других.
Метааналитические исследования подтверждают, что участие в менторстве приносит менторам положительные карьерные и организационные результаты. Правда, сила этих эффектов сильно варьируется в зависимости от конкретной программы и качества отношений.
Поэтому менторство — это не благотворительность со стороны руководителя. Это отдельная развивающая роль.
Миф 3. Достаточно пригласить самого опытного руководителя
Безусловно, сильная экспертиза важна, но сама по себе она не делает руководителя хорошим ментором.
Блестящий профессионал может прекрасно разбираться в бизнесе, но при этом:
- много говорить и мало слушать;
- быстро предлагать готовое решение;
- оценивать менти через собственный путь;
- ждать полного повторения своих действий;
- воспринимать несогласие как сопротивление;
- брать на себя ответственность за результат другого человека.
Для менторства важна не только глубина опыта, но и готовность развивать другого человека. Поэтому перед приглашением стоит задать руководителю несколько вопросов:
- интересен ли этому человеку процесс развития людей;
- способен ли он слушать и задавать вопросы;
- готов ли он делиться опытом без требования «делай как я»;
- может ли он поддерживать самостоятельность менти;
- готов ли учиться самой роли ментора.
Опытный руководитель вовсе не обязан автоматически владеть этими навыками. Это отдельная компетенция, и ее наличие не гарантируется стажем или должностью.
Миф 4. Мотивацию менторов можно создать наградами
Сертификаты, благодарности, упоминания на корпоративных мероприятиях и статус ментора важны. Они показывают, что компания замечает вклад руководителя.
Но внешнее признание редко заменяет внутренний смысл.
Руководитель остается в программе не только потому, что получил диплом, а потому что:
- менти по-настоящему интересен и подготовлен;
- встречи проходят содержательно;
- заметен реальный прогресс;
- его опыт оказывается востребованным;
- есть возможность обсуждать сложные кейсы с коллегами;
- его время уважают;
- программа имеет понятную связь с бизнес-задачами.
Признание лучше работает как подтверждение ценности роли, а не как попытка компенсировать плохо организованный процесс. Награды усиливают мотивацию, но не создают ее с нуля.
Миф 5. Если ментор отказался, значит ему неинтересно развивать людей
Причины отказа могут быть разными.
Да, иногда человеку действительно не подходит эта роль. Но гораздо чаще он отказывается не от менторства в принципе, а от конкретного предложения.
Его может останавливать:
- слишком большое число подопечных;
- неподходящий формат встреч;
- неясная продолжительность программы;
- плохой прошлый опыт;
- отсутствие подготовки;
- сомнение в конфиденциальности;
- ощущение, что участие фактически обязательно;
- неочевидная связь между его опытом и запросами менти.
Поэтому полезно не только спрашивать «готовы ли вы стать ментором?», но и обсуждать условия участия:
- какой формат был бы реалистичен;
- с какими запросами руководителю интересно работать;
- сколько времени он готов выделять;
- какая поддержка ему нужна;
- что для него самого может быть ценным в этой роли.
Нередко после такого разговора отказ превращается в согласие на более подходящий формат.
Вместо вывода
У руководителей уже есть собственные внутренние причины становиться менторами. Кому-то важно передать накопленный опыт, кому-то — растить будущих лидеров, кому-то — расширять влияние за пределами своей функции, а кому-то — увидеть себя и компанию с новой стороны.
Задача HR не в том, чтобы придумать мотивацию за человека. А в том, чтобы:
- увидеть ее,
- правильно начать разговор,
- и главное — не разрушить его плохо организованной программой.
Если вы работаете в HR и хотите обсуждать корпоративный менторинг с коллегами, подайте заявку в HRCoM.